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职业资格系列远程课程 房地产经纪人
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1、慌张开工、忙碌施工、紧张交工，导致项目开发管理目标难以实现 2、现场管理能力不足，项目拖期 3、质量投诉不断增多，维修量大，客户满意度低、引发维权 4、导致成本失控，利润缺失，项目亏损时有发生 【解决问题】 本课程根据开发系统工程复杂、投资大、建设周期长、专业性强为特点以房地产开发全过程实施与管理为主线，站在开发商的角度，全面、系统的对标优秀房企工程管理精髓，从学习入手，打通专业间的壁垒，统一思想，改变固有观念。 “传承匠心、精益求精”，我们要做精细化地产的扛旗者。 【课程收益】 1、本次课程通过理论引导、实战经验总结和案例分析，深度揭密标杆地产项目工程管理全流程优秀做法和背后的逻辑，分分模块详解控制方法。 2、提供“事前预防、事中控管理、事后评估”的系统控制工具，向学员全面剖析万科、中海、龙湖标杆企业项目管理背后的力量和运作模式。 3、通过本课程，整体提升受训中高级管理者的专业素养和履职能力，整体提高项目运作的合规性，降低项目风险， 4、打造职业化的房地产开发项目经理人队伍； 5、帮助企业建立自己的项目工程管理流程及控制系统。 【课程对象】 房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、运营部、开发部经理、工程部经理等。 【组织机构】房地产培训网 http://www.realtycollege.com.cn 微信公众号：房培网 【时间地点】2018年4月21-22日 南京（详见报到通知） 【时间地点】4500元/人（含培训费、资料费、午餐费）食宿代订，费用自理 【联系电话】010-68011791，62202006 王老师，刘老师 【官方客服】微信QQ：1905774068 下载报名表 http://www.realtycollege.com.cn/page/dcpxbmb.doc 【特约导师】 杜老师：原万科集团天津公司项目总经理助理、项目总经理。1985年毕业于同济大学，10年设计院工作和20年房地产开发企业工作经历。先后在天津万科历任职工程部经理、设计部经理、总经理助理、副总经理、项目总经理；知名房地产开发有限公司总经理，负责项目开发及公司管理全面工作；知名地产集团副总裁兼任房地产开发有限公司总经理，负责海南地区全面工作及集团设计研发工作。精通房地产开发各环节的业务并参与、主持过多个项目的开发，对房地产开发项目前期项目论证、市场产品定位、设计管理、成本管理、工程管理等有较深的理论基础和实际经验，同时对集团管控体系有丰富的管理经验。 【培训内容】 第一部分：甲方视角下的工程现场管理（剖析甲方与合作单位管理） 1、讨论：开发商管理原因造成的现场10个常见问题？ 案例解读：项目管理的常见问题及解决建议 现状：现场管理的大困惑：集团职能部门本位主义，专业部门各自为阵，内耗大，我协调起来非常累！怎么办？ 2、对标：分析造成现场管理问题的核心原因？---攘外必先安内 （1）安内：部门间的矛盾和指责，主要是因为沟通不畅 分享：学习万科的交圈文化、打破部门壁垒 提倡：以奋斗者为本，为担当者担当 思考：房地产到底需要什么样的工程管理者？ 3、解读---标杆企业甲方工程师文化精髓 甲方工程师应充当“协调大师”兼“技术人才”的角色。 关注1：甲方工程师精神的困境 关注2：剖析自我：现场工程师的“三大陋习” 关注3：领悟甲方工程管理人员的四大角色、六大原则 关注4：“甲方能力+工程师精神”的内涵 小结：先有正确的人、才有正确的事；小成功靠个人，大成功靠团队 话题1、项目团队稳定与协作的重要性 话题2、项目总经理如何创造良好的外部条件； 话题3、打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍 分享：项目管理“三主理念”--主线+主导+主责 （2）攘外：分析甲方、监理、总包三大责任主体管理的差异 案例解读：甲方、监理、总包现场关系协调及江湖责任 4、解读：如何做好对合作供方的优秀管理 关键：要从源头筛选出合格的承包商，在过程中强化各级参与者的责任意识，积极引导、我们是同路人。要求对于现场施工问题，精准领会并严格执行甲方的要求，是能否达到共筑“精工品质”的关键。 注意：施工班组是施工的实际操作者，其能力素质、责任、配合程度直接决定了施工质量水平。 关注：我们需要什么样的总包合作资源？ 分享：标杆企业总包选择标准（资金实力+自身管理水平） 思考：标杆企业工程管理扯皮现象相对较少，为什么呢？ 分享：标杆WK总分包施工界面划分及合约管理制度 分享1、WK集团总包工程标准合同文本 强调：要开好各项工程合作技术交底会 攘外2：关于监理公司管理----要给自己找个好帮手 管理方针：“信任、支持、监控” 思考：监理单位总是不能有效的履行监理职责？ 现场管理的“秘诀”---就是要及时解决现场发生各种问题和矛盾。 5、分组讨论与交流：时间30分钟（老师后做讨论总结） （1）请以小组为单位分析贵司目前合作单位管理（总包、分包、监理）问题、困惑有哪些？主要原因是什么？ （2）请以小组为单位分析公司各职能部门内部沟通与交流存在的主要问题。 （3）请针对以上问题谈谈你的建议、做法与大家分享。 第二部分：房地产工程管理策划与创新 前言：什么是房地产工程策划？ 策划是一种计谋、谋略、筹划、谋划或者计划，它是个人、企业、组织为了达到一定的目的，充分调查市场环境及相关联的环境的基础之上，遵循一定的方法或者规则，对未来即将发生的事情进行系统、周密、科学的预测并制订可行的准备方案。 1、事半功倍的前期项目管理策划 事前控制是关键，为实现快速开工、快速开盘，项目开展前期必须要成立策划小组，从全局出发认真、周密、细致地做好规划、充分考虑事情的因果关系、先后次序，开工前把项目开发存在的各种不利因素都罗列出来，理清各种因素的逻辑关系，以形成系统的解决方案。 分享1、标杆WK集团全套项目开发指引.doc 分享2、标杆WK集团项目管理策划书.doc 2、策划确立项目生产目标 （1）进度目标策划 （2）质量目标策划 （3）销售配合目标策划 4）总包标段划分策划 5）合理短工期策划 3、项目开发总平面管理策划 （1）总平面管理规划概念 （2）总平面规划布置内容： 案例：决战示范区---工程管理大的创新与挑战 地产核心竞争力：优秀示范区展示是总平面策划的前提，也是工程对营销给力支持。注意：示范区一定要让客户有归家的感觉和向往.... 案例分享：龙湖、万科、金茂府示范区景观大价值赏析 一睹龙湖式的唯美，打造让人一见钟情的品质生活！ 提醒：临时景观示范区带来的维权风险！ 挑战：示范区要求工期紧、质量高、展示效果好！ 项目部要深度对接总平面策划，综合考虑示范区提前施工及开放后对场地交通、设备布置、各类管线预埋及安全通道防护措施等，编制示范区工程实施全景计划。 价值链接：“工地开放日+业主恳谈会” 创新问题解决：分析管线布置综合平衡技术应用 4、关于项目运营管理创新---引入计划运营管理系统平台，实现线上信息化管理。 大数据驱动房屋工程质量改善及交付风险： 工程师日常质量巡检中，通过手机上的移动智检、移动验房APP来采集质量问题。把现场发现的问题拍照记录，点击照片进入页面，对问题详细描述，并一键式上传，其房屋问题数据直接被上传到后台云端，可供随时查阅，然后发送至相关责任单位和责任人，并通过手机提醒、记录和反馈对工地现场进行自动跟踪、监控、预警。 小结：“能做到，又有好的效益，为什么不好好策划？” 切记：项目大价值是策划创新出来的，不是控制出来的！ 5、分组讨论与交流：时间30分钟（老师后做讨论总结） （1）请以小组为单位谈谈你对工程管理策划与创新的认识、理解和困惑。 （2）请对标本企业项目运用的现状，谈谈你好建议、好做法。 第三部分：房地产工程进度计划管理 工程计划管理体系是房地产工程管理重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。 计划执行的稳定性，是项目管理能力的集中体现。 重点关注：项目里程碑节点及基准工期 1、项目总体计划编制 2、项目进度目标分解 3、工程管理进度控制 一级计划：公司2—3年的战略经营计划 二级计划：项目开发重要节点操作计划 三级计划：项目具体实施作业计划 思考：如何使计划管理变得可知、可控、可预测？ 第1、做好项目总体控制计划编制； 第2、做好项目进度计划保证的6项措施 分享：万科集团关注里程碑10大关键节点 讨论1：分析日常计划管理不力的主要原因 讨论2：分析项目部现场执行对工程计划的影响 进度管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点） 落地分享1：WK集团完整三级计划制度体系 落地分享2：WK项目四大模块计划时间标准 案例：万达广场为保障开业节点抢工期做法 【延伸阅读】 |
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