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项目总视角下2022年房地产企业招采管控及成本精细化管控专题培训（9月2日长沙）房地产培训网
【适合对象】
房地产企业董事长、总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师，项目总等
【组织机构】房地产培训网 http://www.realtycollege.com.cn 微信公众号：房培网
【时间地点】2022年9月2日-4日 长沙（详见报到通知）
【培训费用】9800元/人（含培训费、资料费、午餐费）住宿代订，费用自理
【联系电话】010-68011791，62202006 王老师，刘老师
【官方客服】微信：1905774068
下载报名表 http://www.realtycollege.com.cn/page/dcpxbmb.doc
课程主题一：房地产项目招标采购五大关键阶段管控（1天，文老师）
【课程收益】
招标采购管理是以供应商资源为基础，招标策划为前置管理手段，以优化降本、提高产品适配性为中心，通过集团采购及项目招标采购达到项目由虚转实的管理。本课程以项目开发五个阶段为主线，为项目总揭示各阶段深层次的招采管控要点，并介绍其他优秀企业的最佳实践做法，在深入浅出的讲解中项目总在招采工作中的核心关注点和必备技能，最终达成项目经营业绩！
教学方式：案例分析、专题研发、实景演练；
结合房地产开发工程中，项目团队不同发展阶段的问题，通过案例分析、实景演练的方式进行分析原因，找出解决方案。
【特约讲师】
文老师：某港资上市地产公司集团成本招采中心总经理
曾任：万达集团成本高管；万达学院高级讲师
专业特长：工商管理硕士MBA、地产成本及招采合约管理专家、国家一级注册造价工程师&一级注册建造师、高级工程师、MRICS 皇家特许测量师，逾15年建筑行业，造价咨询行业及地产行业经验。具备海外成本管理经验，凭借海外工程管理经验和造价咨询公司经验，合约管理培训可以结合国内外案例，适用于有国际工程的企业。
在万达近10年，经历其从几十亿到1000亿，四代万达广场的升级过程、成本和招采管理体系的建立，完善；对万达商业地产的成本管理、优化和招标采购具有深刻领悟；负责、参与过武汉、郑州、上海、福州、广州、沈阳、北京、青岛、成都万达广场的成本管理招标采购工作。尤其擅长目标成本编制，过程成本管控和工程结算管理，对目标成本编制，索赔争议处理和结算有独到见解；尤其擅长招标采购，对供应商库搭建、集中/战略采购及招标采购和合约管理有独到见解和实际解决方案；尤其擅长商业地产成本及招采合约管理，包括五星级酒店、购物中心，写字楼，商铺，公寓，住宅等各类业态；擅长商业地产运营成本管控。
参与《万达集团品牌库》；《万达集团成本管理制度》修编及管理；《万达集团建造标准》修订；万达出版《商业地产投资与建设》第九章成本管理署名作者。
经过多年的经验积累，总结出一套适用于中小型企业的成本管理及招采合约管理体系及独到的解决方案。
成本管理：结合国内外成本管理经验，在地产成本管理界首度提出并重新定义： （1）成本管理的矛盾不是“成本与品质”，而是“成本与利润率”：砍成本不要担心品质降低，需要关注利润率是否降低？而增加成本投入后品质提高了，但利润率是否提升了？
（2）成本管理的核心价值是提升“成本利润率”。通过降低成本投入来提升利润是被动做法，成本部从部门角度出发，完全可以主动进行利润提升；最大化成本部作用：“成本利润率敏感性分析”。
限额设计：现在房企“限额设计”的通病是第一不够全面，第二不够深入。首度提出“双限管控+二次限额”体系概念，通过双限额达到有效管控的目的，通过二次限额实现“效果类工程”成本限额管控真正落地。另外，对于限额设计所可以涉及的范围，远远不是结构钢筋混凝土含量这么简单，所有成本科目和所有分部分项工程均可以进行“限额管控”。
招标采购：首度提出“房企联合采购”概念，联合采购不是单个房企的集中采购或战略采购，而是多家房企组成采购联盟进行的采购，通过借鉴和引进世界500强巨头和跨国公司经验，这一做法已经势在必行。中国的铁矿石采购企业早先各自为战且分散采购，而铁矿石供应商却只有固定的几家公司，造成卖方市场，价格居高不下，而反观欧美及日韩等国家组织的采购联盟，通过“联合采购”达到“独家议价”的效果，有效降低成本采购额。
【培训内容】
一、房地产项目论证阶段：供应商市场和竞品摸底
1、项目进入实施阶段，优秀的供应商资源是项目成功的关键因素之一，兵马未动粮草先行，项目前期必须对供应商市场和竞品进行大量摸底调查，把优秀资源尽收。
场景：供应商市场数据信息掌握度不足；竞品项目所用供应商资源及具体情况不了解；没有制度保障的数据信息搜集整理和积累体系机制，加之人员更迭，入围单位数量有限，履约能力及价格不具备竞争力，无法获得足够数量的竞标单位；
解决方案：本地供应商及竞品调研摸底，考察，入库，提前储备尤其是效果类的工程供应商和材料供应商
案例：某标杆地产竞品项目供应商资源调研与应用
2、项目团队组件后，对招标流程和决策原则和程序不清晰，而招标定标工作是是非取舍，各部门人员明确各项权限和决策机制。项目总作为项目第一负责人，在招投标中如何决策与定位：招标程序尤其定标矛盾处理原则
场景：招标流程和决策原则和程序不清晰；决策混乱无序，领导权威过大，决策风险大，就定标单位选择各部门意见分歧，无法达成一致。
解决方案：通过培训，会议和宣贯，确立各部门在招标工作中的权责界面
二、房地产项目策划阶段：“计划+策划”确保落地
场景：项目工期被集团压缩到极限。招标计划编的挺溜，都是标准版本改的，根本没考虑实际情况延长和滞后，也没有应急预案。。。
痛点：实施起来真不是按计划，工程部天天喊，施工单位要索赔，不是工作面等单位就是工人等材料
解决方案：招标计划与招标策划；
1、招标策划关联要点分析（与建造标准相关、与设计相关、与工程相关、与财务相关、与招标相关）
2、招标策划的前置条件（合约规划、工程策划）
3、招标策划内容（招标组织、招标方式、签约方式、标段、界面划分、工期、支付、供应商资源匹配原则、定标原则、附件等）
4、总包招标策划与实施：前置前置再前置，不具备条件完成招标，如何周密策划、精细组织保障快速开工
案例：某项目完美《总包工程招标策划》及其6大核心关注点
案例：保节点争交付：使命必达，不具备招标条件情况下的招标
三、房地产项目设计阶段：助力经营：又快又好又稳
场景：市场下行，利润吃紧，采购成本居高不下，供应商进场后频繁索赔二次经营。。。
痛点：片面强调快，忽视了供应商的施工能力和报价，不考虑经营帐
解决方案：招采角度降本增效
1、质量品质/风险把握
2、合同管理
四、房地产项目营销阶段：助力营销
场景：集团要求全员营销，项目总找来了招采经理。。。
痛点：招采能为营销做点啥？
案例：洗耳恭听：招采经理给项目总上营销课
五、房地产项目实施阶段：供应商沟通与培育
场景：本着项目品质与成本并重，项目引入了一批优秀的施工单位
痛点：精装/景观/外立面等单位进场后与工程部矛盾重重，图纸、进度、质量，安全问题多多，优秀单位怎么不优秀了。。。
解决方案：供应商培育与危机沟通管理：项目总与招采关联的沟通机制
1、集团层面沟通
2、（区域）城市公司沟通
3、项目公司层面沟通
4、供应商培育（工作告知、共同成长）
5、善用履约评估：评估不是目的，是促进供应商成长的手段
案例：项目总必修课之：核心供应商资源选用育留之道
案例：工程管理僵局下，项目总借道招采：供应商培育与危机沟通管理
六：结课
项目总视角：
1、用好“2个谋划”：做招标计划还得做招标策划，确保工程计划可行落地
2、挖掘、培育及整合供应商资源核心价值，变成企业核心竞争力
课程主题二：房地产项目成本精细管理（2天，伍老师）
【课程收益】
1、介绍成本管理在项目总承诺成功标尺中的重要性
2、了解房地产成本管理发展历程，成本管理落地的体系、方法和工具
3、系统学习地产成本精细化管理，全面掌握从项目策划阶段、设计阶段、招标阶段和施工阶段的成本管理方法和各阶段成本管理关键因素（经营视角下如何做成本策划的方法和工具/设计阶段成本管控方法/无效成本控制方法）
4、直接套用标杆房企成熟的体系、制度、指引和工具模板
5、帮助项目总快速提升成本专业知识，助力项目成本管控，保障经营指标实现
教学方式：包括但不限于研讨、实战、案例分析
【特约导师】
伍老师：标杆地产集团区域总
历任：万达及万科百万平方城市综合体项目中任成本负责人；
某商业地产机构董事副总裁及20强地产集团区域总；
多家知名标杆地产企业区域及集团成本副总、成本总，城市总，集团运营总。
专业特长：同济大学土木工程专业学士，PMP项目管理硕士、近20年成本管理及项目管理经验。熟悉地产标杆“两万”--万科、万达成本管理体系与项目操作实践。曾参与万达旅游度假区数百万方综合体（住宅、商业小镇、多个五六星级度假酒店、主题公园、国际级山地高尔夫、滑雪场、城市商业）管控，在住宅地产、商业地产、旅游地产、五星酒店、产业地产的成本管理、项目管理方面拥有丰富经验。
授课风格：配合度很高，根据学员需求定制内容，具有很强的针对性，对方法、工具的总结提炼很到位，很有系统性，且能切中要点，给到学员很多启发。具有较强的解决问题能力。现场控场能力较强。学员满意度：4.5分以上
【培训内容】
第一部分：导课：课程的导入
复盘演绎：项目成本都是怎么被浪费掉的？
某地产集团城市公司为了活下去，造假数据也要拿地，在开发过程中，经历了可研拿地阶段、定位阶段、设计阶段、成本招采阶段、施工过程阶段、结算阶段，发生了一系列故事和“事故”，最终项目浪费了一个多亿的成本……
第二部分：正课：
一、项目论证阶段：土地是稀缺资源，地价越举越高，售价却不见涨，不拿地，没发展死定了，拿错地，也要死，怎么破？
1、问题P:
问题P1：狼多肉少，怎样算账才能满足集团卡位指标，增加土地出价能力？
问题P2：怎样控成本，才能不埋雷，保障项目总承诺的各项经营成本指标兑现？
问题P3：拿地阶段资料太少，怎么才能不漏算，后期成本不会大幅度突增？
2、方法M：
（1）前置成本调研，摸清楚当期、当地各种生产资料的价格要素，专业分包及单方造价指标；
（2）拿地前做好拿地阶段测算的风险排查，逐一筛查；
（3）基准成本预设，成本城市地图分城市前控，管住头，拿对地，做好拿地测算；
二、房地产项目定位策划阶段成本管控：成本重心前移，成本动作前置
1、WHY：如何让成本重心前移，动作前置，真正参与项目成本形成，共同科学决策，算对账，匹配产品定位
2、WHAT：“土地—客户—产品--成本“专业横向拉通，跨专业协同
3、HOW：如何真正参与，而非流于形式
（1）项目成本敏感性分析
（2）项目价值树
（3）成本适配应用
（4）经营视角下的《项目成本策划》
三、房地产项目设计阶段成本管控：成本适配，也能“限”得住
1、问题P:
问题P1：设计成本意识弱，理想主义，作品情结，只要品质不顾成本
问题P2：设计产品与成本适配了，但没有落地措施来控制，保障成本兑现
2、方法M：
（1）多方案比较，确保项目利益最大化
（2）设定目标成本来刚性控制成本发生
（3）设计限额和成本限额，从设计院源头作指标控制，成本保障
（4）设计成本优化，进一步砍掉富余成本，降本增效
四、房地产营销阶段成本管控：优化成本，利润管控
1、问题P：
货值折损导致利润降低，土地市场过热，市场下行
2、方法M：
通过成本优化，进一步降本增效保利润
五、房地产项目施工阶段成本管控：动态成本控的“稳”
1、问题P:
（1）问题P1：动态成本“不动”且失真，成本早已超目标成本，成本经理却无法及时发现
（2）问题P2：设计变更和签证混乱且滞后，资料残缺，一笔糊涂账
（3）问题P3：施工周期长，各种无效成本大量发生
2、方法M：
（1）动态成本月月回顾，防微杜渐
（2）规范设计变更和签证管控，先审批后实施，月清月结，进度款支付挂钩
（3）严格动态成本管控和检查考核
（4）拉通专业，严控无效成本发生
六、房地产结算阶段成本管控：最后一关，力保经营指标实现
1、问题P
问题P1：结算难、结算慢，八年前的结算还没完
问题P2：结算数据一看傻了眼，超了！超了！超了！
问题P3：结算一过，资料扔一边，下一个继续犯前面犯过的错误……
2、方法M：
（1）结算前先做策划，统筹计划，有条不紊去结算
（2）180天内完成项目上百份合同的整体结算？--当然是有方法的！
（3）项目复盘，成本专项复盘后评估
（4）成本专项分析，为数据库作沉淀
第三部分：结课：课程的结束部分
1、微利时代成本管理转型与思路：从收益、全成本与客户视角做好成本管理
2、独行快，众行远：成本管理的“三全”管理
3、成本管理跨界协同能力构建
4、成本管理的PDCA闭环与提升路径
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