职业资格系列远程课程

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【课程收益】
1、系统提升项目总经理及其团队的专业能力、职业素养；
2、帮助企业快速培养合格胜任的中高层经营管理人才。
3、全面培养项目总经理正确理解地产项目科学的管理规律，掌握有效管控项目多重目标的系统方法，具备成功管理一个完整项目的能力；
4、帮助储备项目总、职能部门负责人调整管理观念和知识结构，发现差距，加快转型，成为一名合格的项目总。

【适合对象】
在职项目总、储备项目总、各职能部门负责人等房地产企业中高管。

【组织机构】房地产培训网　http://www.chinarec.com.cn　微信服务号：房地产培训网
【时间地点】2020年6月13-14日　郑州（详见报到通知）
【收费标准】6800元/人（含培训费、资料费）食宿代订，费用自理。
【联系电话】010-68011791，62202006　王老师，刘老师
【官方客服】微信QQ：1905774068

下载报名表　http://www.chinarec.com.cn/page/dcpxbmb.doc

【特约导师】
张老师：建筑学本科，工商管理硕士，注册建筑师，注册建造师。中国讲师500强，常年担任多家房地产企业、培训机构及清华、厦大等房地产总裁班的特约培训讲师，房地产企业经营管理及项目操盘实战型教练顾问。6 年设计院及 15年房地产企业实战工作经验，曾任天津万科公司设计部、项目事务部、工程管理部经理；新奥集团蚌埠置业公司常务副总经理；历任天津海贸物业发展有限公司总经理、海贸集团执行总裁、董事长，兼汉镒资产管理股份有限公司董事副总经理、上海汉镒咨询公司总经理、天津汉镒房地产管理咨询公司总经理；南开允公集团副总裁兼南大科技园公司总经理等职务。2010年投身管理咨询及培训，在房地产企业全面经营管理及项目的全程运作，特别是组织管控、公司治理、计划管理、成本管理及项目决策、项目策划、设计管理、报批报建管理、工程管理、营销及客服管理、外包管理等方面有着较为丰富的经验，为50余家房企提供过咨询培训，完成了20余个项目策划及实操顾问的服务。

【培训内容】
第一部分：项目总核心能力要求及项目管理十二大关键要点
课前互动：
1、房地产企业的“经营”VS“管理”，应该哪个更大？
2、房企产企业的盈利模式辨识，如何赚到钱的？
3、王石：万科“建立了一个制度”，指的是什么？

一、房地产企业管理系统概述
系统概述：
管控链
价值链
供应链

二、项目总在房企管理系统中的定位&责任辨识
基于不同经营规模的房企，项目总的定位不同，导致对能力要求不同：
单一层级项目公司
多层级管控下项目公司
多层级区域（城市）公司下属项目公司
特殊法人治理结构管控下项目公司

三、房地产企业项目总核心能力概述
经营管理能力
项目管理能力
组织管理能力

四、房地产企业管理能力——项目管控平台（经营&运营管理）
企业管控创新:开发商的四基管控系统
管控系统的四个基本点:
1、开风商企业的资源配置（管好人） 架构管理系统
2、开发商企业的系统运营（管好事） 计划管理系统
3、开发商企业的投入控制（管好投入）成本管理系统
4、开发商企业的产出控制（管好产出）绩效管理系统
1、创新计划管理
问题：开发商运营中普遍存在工作衔接不畅， 人员忙于奔命，效率低下，成本高企等问题。
怎么解决问题？
创新点：1、完善项目开发计划体系 2、完善计划管理机制
要点：
计划体系的内容：
项目开发进度计划
项目目标成本计划
项目资金投入计划
项目销售收入计划
项目销售回款计划
项目经营收益计划
项目现金流平衡计划
计划的编制：
计划主要节点的分层管理
主要节点之间标准工作周期
计划的分解与运行
计划的监控与考核
2、创新成本管理
问题：开发商普遍缺失成本管理系统， 各种浪费， 极大地吞噬了项目的利润。
怎么解决问题？
创新点：1、建立全程、全员成本管理系统 2、市场倒推式的造价定位方法
要点：
建设前期成本控制
目标成本与责任成本
成本控制指导书
建设过程成本控制
动态成本控制
建设后期的成本控制
结算、决算与成本考核

五、项目管理能力——房地产开发项目全过程管控9大关键点
项目运营系统: 9大增值点的项目价值链管理
房地产商业项目开发的九大价值增值点构成项目的价值链，每个点都要为项目增值。
1、项目决策
问题：传统拿地的风险在于,项目能否赚钱基本取决于房价上涨。
怎么解决问题？
创新点：1、投资决策系统 2、投资分析模型
要点：
项目论证管理流程
项目初步设计分析
项目成本估算方法
土地的投资价值
2、项目策划
问题：策划报告普遍严重脱离市场和成本要求。没有可操作性。
怎么解决问题？
创新点：四维项目策划系统
要点：
项目策划管理流程
客户定位（客户细分与需求调研）
造价定位及项目成本测算
产品定位（项目主题及物业发展建议）
项目运营定位；
项目策划任务书
四维项目策划
市场需求分析
造价标准定位
设计技术建议
项目运作策略
3、招商管理
问题：很多开发商虽重视招商，但不知道如何把招商和项目策划、设计、工程、运管等业务有效结合。
怎么解决问题？
创新点：贯穿始终的招商管理系统
要点：
开发前期招商管理
拿地决策阶段的意向调查
项目策划阶段的招商策略管理
方案设计阶段的招商管理
开发中期招商管理
施工图设计阶段的招商对接
施工过程中的招商配合服务
商家进场及装修对接
开发后期招商管理
交付验收阶段的招商配合
开业筹备组织
持续运营期招商管理
商管公司的导入
4、设计管理
问题：很多开发商只有设计委托，没有设计管理。
怎么解决问题？
创新点：三度设计管理 系统
要点：
设计委托管理流程
设计任务书
设计评审及优化
设计跟踪服务
设计变更
5、工程管理
问题：甲方不会作甲方，造成进度失控、 质量失控、成本失控。
怎么解决问题？
创新点：1、甲方工程关键点管理系统 2、甲方工程管理的角色
要点：
甲方工程部的角色与作用
工程管理流程
工程管理指导书及工程管理标准
甲方现场管理十大关键点
客户敏感质量问题的防治
物业移交管理
保修期内的维修管理
6、营销管理
问题：销售服务不到位，是买方市场销售的基本问题。
怎么解决问题？
创新点：1、服务营销系统，2、一站式销售服务
要点：
营销策划管理
案场内部管理
销售服务管理
销售价格管理
销售费用管理
客户事务管理
销售变更的管理
7、客户管理
问题：开发商普遍轻视客户管理，既丢了财，也丢了人。
怎么解决问题？
创新点： 1、三位一体的客户服务系统 ，2、客户资源管理与经营
要点：
客户满意度提升计划
产品服务
销售服务
物业服务
商管服务
8、商业运营管理
问题：开发商如何组织持续的商业运营管理。
怎么解决问题？
创新点：1、商管等机构的外包管理 2、客户资源管理与经营
要点：
项目前期管理外包
项目中期外包对接
项目开业筹备及试运营
项目持续运营管理
9、报批报建及政府配套资源对接
问题：开发商如何组织对外的报批报建和配套资源对接。
怎么解决问题？
创新点： 1、视作项目管理 ，2、建立规范化操作流程
要点：
项目前期五证办理
《建设用地规划许可证》
《国有土地使用证》
《建设工程规划许可证》
《建设工程施工许可证》
《预售许可证》
项目中期配套资源对接
自来水、排水、电力、燃气、供热、
项目后期权证办理
竣工验收备案、准住证
不动产权证

六、甲方的外包管理能力——开发商的供应链管理
外包管理：开发商的供应链管理
问题：不会管理外包供方，不能借力赚钱是开发商普遍存在的短板。
怎么解决问题？
创新点： 供应链管理系统
要点：
1、外包管理流程
2、招投标管理
招投标管理流程
工程采购招投标
甲供材设采购招投标
3、外包业务任务书
项目策划任务书
设计委托任务书
工程管理指导书
营销策划任务书
4、外包合同
设计类合同
工程类合同
营销类合同
5、外包成果评审
各类外包评审的流程
各类外包评审的标准
各类外包成果的验收

第二期部分：项目总视角的房地产企业计划运营及项目经营目标管理
课前思考：
1、问题1：作为集团、总部（运营管理），都有哪些计划要管？
2、问题2：作为项目总经理，都有哪些计划要管？
3、问题3：作为项目经理，都有哪些计划要管？

一、计划管理概述
（一）关于计划
房企诸多“计划”归类方法
“计划”的概念解读
目标型计划的步骤与程序
关于计划的实战对话
（二）房企计划运营管理
1、房地产企业计划管理的概念；
2、房地产企业计划管理的意义；
3、计划管理系统的主要内容；
（1）项目开发经营全景计划
单一项目7个关键计划体系（目标&指标）
（2）公司四级计划管理系统
4、经营计划VS运营计划
5、运营计划（目标类）的管理责任界定技巧
6、经营计划（指标类）的管理责任界定技巧

二、计划运营管理的组织体系
1、计划管理主办部门的责任
案例：3种管理层级下（部门设置）组织架构区别
项目总视角的甲方进度计划管理VS乙方进度计划管理
项目部（项目经理）
甲方工程管理者（项目经理）的4大角色定位
2、其他部门&岗位的计划管理责任
报批报建部门、研发设计部门、工程管理部门、营销管理部门、
成本管理部门、财务管理部门、人事行政部门
3、计划管理决策机构的责任

三、房地产项目开发经营全景计划管理体系
1、1+7项目全景计划的编制责任划分&编制方法
（1）项目开发进度计划
案例详解
（2）项目目标成本计划
案例详解
（3）项目投入资金计划
（4）项目销售收入计划
（5）项目销售回款计划
（6）项目经营收益计划
（7）项目资金流平衡计划
2、项目开发经营计划的平衡及迭代调整
3、项目开发进度计划编制，实战演练辅导

四、公司四级计划管理系统
1、一级计划——企业战略规划
（1）战略诊断
（2）战略规划
（3）战略保障
2、二级计划——公司年度经营计划体系
（1）公司年度经营指标分解
公司战略规划指标分解——公司年度经营指标
项目开发经营计划指标分解——项目年度经营指标
公司年度经营指标VS公司年度经营计划
（2）年度计划系统及第一、二次计划分解
公司年度经营计划分解——项目年度开发经营计划
项目年度开发经营计划分解——各部门年度工作计划
（3）年度计划系统的编制及各类计划模板
案例详解
（4）年度计划的考核
3、三级计划——部门月度计划
（1）各部门年度工作计划分解——部门月度计划
（2）部门月度计划模板
（3）部门月度计划的编制
案例详解
（4）月度计划的评审
月度工作计划会议
月度资金计划会议
（5）月度计划的监控
案例详解
（6）月度计划的考核
案例详解
4、四级计划——个人岗位计划
（1）部门月度计划分解——岗位月、周计划
（2）个人岗位计划的编制
（3）个人岗位计划的考核

五、计划的执行与监控
1、项目总视角的工程进度计划管理
（1）项目施工总进度计划
（2）项目工程配套计划
（3）工程招采环节的保障措施
（4）工程合同缔约环节的保障措施
（5）工程合同履约环节的保障措施
2、计划运营管理体系
（1）监控层级
（2）关于计划书
（3）计划会议
（4）计划监控
（5）计划调整
（6）计划考核
六、小结互动

下载：http://www.chinarec.com.cn/page/px-jihua.htm